全球鐵礦石行業(yè)實行近40年的長期供貨、年度談判定價“長協(xié)機制”，已經(jīng)接近盡頭。3月30日，全球最大礦業(yè)公司商必和必拓（BHP Billiton）宣布，與在亞洲的許多客戶達成了一致：以到岸價并在更為短期的價格基礎上達成鐵礦石協(xié)議，從而取代以往的年度價格合同。此前，巴西礦業(yè)公司淡水河谷宣布，與日本鋼鐵企業(yè)達成2010年4月1日至7月1日有效的季度定價，力拓亦公開表示支持季度定價。

    幾乎所有的鐵礦石供應商都為此興奮不已。必和必拓沒有詳細披露新協(xié)議的內(nèi)容，但是，在中國需求強勁、鐵礦石處于買方市場且集中控制在必和必拓等三大供應商的形勢下，長協(xié)機制打破，最有可能的后果是鐵礦石價格暴漲，且買方毫無價格談判能力。作為全球最大鐵礦石進口和消費國，中國的鋼鐵企業(yè)將不得不面對這一壓力。

    這也可能正是高瑞思（Marius Kloppers）的巔峰時刻。淡水河谷、力拓和必和必拓，分別是世界前三大鐵礦石生產(chǎn)商，他們控制了全球鐵礦石海運量70%；其中，必和必拓是鐵礦石定價“指數(shù)化”的最積極支持者，高瑞思則是這一想法的最早提出者。

    據(jù)澳大利亞媒體報道，至少在七八年前，高瑞思就開始提出主張，要改變焦炭、鐵礦石定價機制，使之更加符合市場化；更有甚者，干脆將此番改弦更張歸結(jié)為他個人的勝利。

    2007年10月，45歲的高瑞思正式接替顧之博（Chip Goodyear），出任必和必拓首席執(zhí)行官。此后，他指揮必和必拓采取的一系列大膽、激進的行動，對于打破長協(xié)機制的確功不可沒。

    提前想三步

    高瑞思上任之后，便看好中國等新興國家經(jīng)濟增長帶來對礦業(yè)資源的長期需求，冒著風險提出收購競爭對手力拓，并力推鐵礦石指數(shù)定價。不料2008年經(jīng)濟危機降臨，他果斷放棄對力拓的收購，避免了公司陷入資金困境；2009年7月，當力拓身處絕境，他又適時伸出橄欖枝，迫力拓同意與其合并在澳大利亞的鐵礦石資產(chǎn)，某種程度上達到了對力拓收購的效果。

    正是在必和必拓咄咄逼人的壓力下，力拓為了提升業(yè)績，不得不調(diào)整策略，把更多的鐵礦石通過銷往價格更高的現(xiàn)貨市場，逐步轉(zhuǎn)向放棄長協(xié)機制。淡水河谷也感受到必和必拓與力拓合并的潛在威脅，出于自身利益考慮，開始支持改變長協(xié)機制。

    每一步變化不一定都在高瑞思的精確算計之內(nèi)，但在方向上始終沒有逃離他的把握。澳大利亞澳新銀行（ANZ Bank）首席執(zhí)行官麥克·斯密思則公開稱贊高瑞思“深具遠見”（visionary）和罕見的執(zhí)行能力，并戲言他不敢與高瑞思下棋，因為后者“總是提前想到三步，而身邊的人還不一定覺察到”。

    但是，業(yè)內(nèi)對高瑞思收購力拓亦有不同看法。批評意見認為這是冒險之舉，且他對最大客戶市場中國的反應判斷失誤，同時低估了歐洲的反對力量。倘若力拓接受收購要約，則他不得不面臨今日力拓高層的巨額債務難題。而且，選擇這種“打架”的方式，企圖實現(xiàn)鐵礦石定價機制轉(zhuǎn)變，對與亞洲客戶的關系傷害不容忽視，中國與澳大利亞的政治關系也因之緊張。這也是有澳大利亞人以“Fly in and Fly out CEO”形容他的原因。（“Fly in and Fly out ”，原本是指在澳大利亞，礦工一般會飛入礦區(qū)工作幾周，再飛回城市休息的制度。）與高瑞思類似的，還有艾博年（力拓首席執(zhí)行官）、唐·沃特（澳大利亞最大石油公司伍德賽德石油公司首席執(zhí)行官）等人，他們并非澳大利亞人，但是掌管著澳大利亞最重要的資源公司。

    以高瑞思為核心的必和必拓現(xiàn)管理層，核心人物也多有類似特征。他手下的首席商務官、收購力拓項目的執(zhí)行者之一孔博拓，是哥倫比亞人；負責黑色金屬和煤業(yè)務總裁任德鳴（MarcusRandolph）是美國人；負責有色金屬業(yè)務Andrew Mackenzie是英國人。一方面這顯示了公司的多元化特征，另一方面，其中一些人在必和必拓的經(jīng)歷恰好趕上過去十年礦業(yè)大繁榮，這些職業(yè)經(jīng)理人可能也很難體會上世紀下半頁澳大利亞與日本等亞洲客戶緊密合作的友情。

    必和必拓在澳大利亞和英國都設有總部，但澳大利亞人還是將其視為本國的“冠軍公司”，其鐵礦石主要銷往亞洲。高瑞思并非澳大利亞人，他1962年8月26日生于南非，12歲即失去父親，由母親一手帶大。18歲時他加入軍隊服役。澳大利亞《商業(yè)評論周刊》稱，他曾在安哥拉領導45名士兵，與古巴和前蘇聯(lián)軍隊作戰(zhàn)?；貞涍@段狂野的經(jīng)歷，高瑞思總結(jié)說：一切讓人快速成長。

    20歲時，高瑞思脫下軍服，重返校園，先在南非的比勒陀利亞大學獲得化學工程學士學位，后在美國麻省理工學院取得材料科學博士學位（但他從不以“Dr.”自居），并在法國INSEAD學院完成了MBA學位。高瑞思自稱就像普通學生一樣，盡力把一切事情做好，對個人前途的設計并不明確。但是他確有過人之處—能夠快速閱讀，在很短時間里掌握大量信息。按照他的說法，小時候可以一天讀一本書。

    根據(jù)必和必拓官方履歷，高瑞思早期曾在南非的煤制石油公司沙索（Sasol）和南非國家礦業(yè)研究機構(gòu)MINTEK工作。這些工作想必只是在碰運氣，其職業(yè)生涯的真正起步，當在獲得MBA之后。1992年，30歲的高瑞思在荷蘭加盟咨詢公司麥肯錫，才算真正進入商界。

    兩年后，他寫信給南非礦業(yè)公司Gencor公司（Gencor Ltd.）董事長布萊恩·吉爾伯森（Brian Gilbertson），從此展現(xiàn)出在礦業(yè)界火箭般的上升速度。

    礦業(yè)掘金者

    1994年高瑞思加入Gencor公司，正趕上這家公司走向國際化的好機會。并且，他從吉爾伯森身上受益不少，最明顯的是兩人相似的激進收購風格。

    吉爾伯森從1990年到1997年擔任Gencor公司董事長。1994年7月，他收購英荷皇家殼牌的金屬和礦業(yè)資產(chǎn)業(yè)務— Billiton，將Gencor公司從一家南非礦業(yè)公司轉(zhuǎn)變?yōu)閲H礦業(yè)公司。此君也是2001年Billiton與BHP（Broken Hill Proprietary Company）合并成為今日之必和必拓（BHP Billiton）的主導者，當時，他正擔任Billiton的首席執(zhí)行官。

    接到高瑞思的來信，吉爾伯森給了這位年輕人一個新職位—去管理Gencor在南非Richards Bay的一家電解鋁廠。高瑞思的表現(xiàn)應該不錯，因為隨后不久，他即負責領導Gencor投資20億美元在Hillside新建電解鋁廠的工作，由此他自稱獲得掌握工廠細節(jié)的經(jīng)驗。

    1997年，為了獲得國際資本市場融資，吉爾伯森將Gencor公司基本金屬業(yè)務分拆在英國倫敦上市，令Billiton重現(xiàn)江湖。當時，鋁業(yè)務是 Billiton的核心業(yè)務，占公司收入的60%。從管理電解鋁廠起家的高瑞思，事業(yè)在Billiton一路上升，先后成為負責鋁業(yè)的總裁以及負責煤和錳業(yè)務的總裁。

    2001年完成與BHP合并之后，吉爾伯森出任必和必拓的首席執(zhí)行官。他的收購野心并未停止。《紐約時報》的報道稱，他這時向競爭對手力拓提出了合并建議，但是被拒絕。在必和必拓公司內(nèi)部，則對他不經(jīng)董事會批準就提出收購的做法難以忍受，結(jié)果在2003年，必和必拓董事長安德（Don Argus）將吉爾伯森趕走。巧合的是，高瑞思在2007年再次提出收購力拓時，董事長還是安德，但是這次他沒有表示反對。

    膽與識

    高瑞思精力旺盛，睡眠很少，黎明即起，先工作再吃早餐；下午則一般6點回家，與家人共進晚餐。他與妻子Carin在中學時相遇，兩人有三個孩子（其中有一個為收養(yǎng)）。晚餐后，他繼續(xù)工作，直到深夜。

    本刊記者有機會三次采訪過高瑞思。2007年11月，必和必拓宣布對力拓的收購意向后，他立即展開對亞洲客戶的訪問，抵達北京次日一早，他與記者早餐時，眼里還有些血絲。在回答提問時，他語速平緩，仿佛字斟句酌；又若一切成竹在胸，很難讓人覺察到經(jīng)營全球最大礦業(yè)公司的壓力。

    他對澳大利亞媒體解釋，自己很“幸運”擁有一份簡單的工作，不必像煙草或其他行業(yè)，需要創(chuàng)造用戶需求；他所做的只需盡量開足馬力生產(chǎn)，滿足用戶的需求。

    事情當然不像他說得這么簡單。高瑞思曾對本刊記者解釋，必和必拓的經(jīng)營策略就是多元化：

    一是要從產(chǎn)品線上實現(xiàn)多元化。必和必拓是少數(shù)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中包括原油開采的礦業(yè)公司，事實上正是皇家殼牌把手上的礦業(yè)資產(chǎn)出售，才有了今天的必和必拓。過去十年礦業(yè)繁榮，也是原油價格不斷上漲的時期，原油業(yè)務令必和必拓的業(yè)績錦上添花。

    二是要從地理分布上實現(xiàn)多元化，這樣可以避免某個地區(qū)出現(xiàn)政治風險。

    這種經(jīng)營思路頗像一個投資基金經(jīng)理，即努力以資產(chǎn)多元化對抗市場的風險，而不像一個根據(jù)市場波動而不斷調(diào)整策略的生產(chǎn)企業(yè)。高瑞思上任之后的經(jīng)營策略顯示，他更喜愛采取主動進攻策略，對趨勢的準確判斷則是他的過人之處。

    完成BHP與Billiton合并之后，高瑞思擔任必和必拓首席營銷官，不僅完成了必和必拓銷售體系的建立和整合，還制定了新的銷售策略—除了追求銷售量，還要追求更高的盈利水平。為此，他把此前公司在歐洲煤炭市場上以折扣價格獲取銷量的銷售策略，改變?yōu)?ldquo;指數(shù)定價、固定價格和現(xiàn)貨”綜合的銷售策略。這一時期，歐洲煤炭交易現(xiàn)貨市場的規(guī)模增長到銷售量的80%以上，成為他判定鐵礦石定價將改變的動因。

    最能體現(xiàn)高瑞思之膽量的，當屬他下令放棄收購力拓交易一事。按照中國式看法，選擇放棄多少讓人感覺更像失敗者。但是這是一次幸運的撤退。澳大利亞媒體上也有人感嘆他運氣之佳，全球經(jīng)濟危機反而助他再次獲得機會，得以合并力拓的鐵礦石業(yè)務（這一交易還有待各國監(jiān)管機構(gòu)批準）。

    公司經(jīng)營出色也使高瑞思的獎金增加不少。按照必和必拓與他的合同約定，獎金依據(jù)與同行業(yè)者平均水平比較而定。由于競爭對手力拓陷入掙扎困境，他的表現(xiàn)自然要高出許多。2007年他的薪水只有300多萬澳元，2009年上漲到1000多萬澳元。

    澳大利亞媒體贊他穿著得體，留得很短的頭發(fā)，顯露出略有謝頂?shù)嫩E象。在必和必拓位于墨爾本的總部辦公室，曾有女下屬稱他為公司最有魅力的人，這與他為人隨和不無關系。

    2008年8月北京舉辦奧運會，必和必拓作為贊助商，提供了制作獎牌的金屬。當開幕式當晚，高瑞思與原中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理肖亞慶像普通員工一樣，在觀眾席并肩而坐。其實作為贊助商，必和必拓在“鳥巢”擁有單獨的包房。

    開幕式結(jié)束后，像很多觀眾一樣，高瑞思迷失在“鳥巢”到奧林匹克體育場的路上。待他和妻子找到車隊，渾身已被汗水濕透，妻子則光著腳，手里拿著高跟鞋。但高瑞思看上去還是那么興致勃勃。

    高瑞思

    2007年10月，出任必和必拓集團首席執(zhí)行官。2006年1月，擔任必和必拓有色業(yè)務總裁和集團非執(zhí)行董事，此前先后擔任必和必拓首席營銷官（Chief Marketing Officer）和首席商務官（Chif Commercial Officer）。必和必拓公司稱，他在2001年BHP與Billiton的合并中扮演了重要角色。已婚，有三個孩子，現(xiàn)居于澳大利亞墨爾本。